人件費は、どの企業にとっても三大経費の一つになっています。
総額人件費が経営に与えている影響を分析し、人件費が自社にとって適正な水準であるかを確認し、今後の総額人件費の目標を設定します。
特に重要な指標は「労働分配率」「１人当り売上高」「１人当り付加価値（労働生産性）」「１人当り経常利益」「１人当り人件費」です。業界平均値、ベンチマーク企業と比較することにより、経営改善の切り口を発見することができます。
例えば、下記の会社では、付加価値率は業界平均より低いですが、社員１人当りの生産性が高く、１人当りの売上高も高いことがわかります。
このことからは、原材料費の削減余地があることがわかります。一方、社員は精鋭化されていることも分かります。
更に見ると、１人当りの人件費が、業界平均より高いため、労働分配率は高くなっていますが、１人当りの経常利益も業界平均より高い水準にあります。 これは、人件費以外の固定費がきちんと管理されているためといえます。
整理すると、この企業は少数精鋭、高収益、高賃金が実現されている理想的な姿であると見ることができます。
今後の課題は、原価率の削減という結論になります。
| A社 | ○○業（黒字企業145件） | |
|---|---|---|
| 付加価値率 | 45.2％ | 46.8％ |
| 労働生産性 | 9,203千円 | 8,582千円 |
| 労働分配率 | 53.1％ | 44.2％ |
| １人当り売上高 | 20,342千円 | 18,328千円 |
| １人当り人件費 | 4,882千円 | 3,792千円 |
| １人当り経常利益 | 1,429千円 | 774千円 |
次に、これまでの昇給実績を踏まえ、今後の人件費推移が経営に与える影響をシミュレーションしておきます。
これによって、今後の昇給のあり方がわかります。
総額人件費（月平均）の内訳
資料：厚生労働省「2002年就労条件総合調査」
同上「毎月勤労統計調査」（2002年１月）
注：＜ ＞所定内給与を100とした割合
（ ）総額人件費を100とした割合
総額人件費とは、基本給や諸手当といった現金給与だけではなく、企業で負担する社員の法定福利費や厚生費、賞与や退職金をも含めた、人件費の総額を意味します。
このデータで重要なポイントは、所定内給与を100とすると総額人件費は170に相当するという点です。また、基本給の昇給が総額人件費アップにどのように影響するかについては「跳ね返り率」を算出し、経営シミュレーションに活用します。
跳ね返り率の算出例
（単位：千円）
- ※上記跳ね返り率を計算するにあたり、基本給の増減に影響を受ける項目として、超過勤務手当、賞与、法定福利費を使用し、役付手当等の固定的手当を除外しています。
- ※貴社においては、基本給を平成18年４月期昇給率実績3.0％上昇すると、正社員に関する総額人件費への跳ね返りは1.27％となります。
シミュレーションを実施する際には、固定する条件と変動させる条件を設定します。条件には「売上」「付加価値（率）」「固定費」「昇給率」を入れます。
- 売上高の推移見通し
- 付加価値率の見通し
- 固定費・設備投資の見通し
- 昇給率の見通し
自社の総額人件費の分析を行った結果、総額人件費水準が高いということが判明した場合、総額人件費水準を是正していく必要が出てきます。
単純にリストラや人件費の切り下げを行うことは、企業の最大の財産である人材の流出やモチベーションのダウンといったマイナス要素の方が大きく出る場合がほとんどです。
したがって、人件費水準の是正には複数年に渡る中期的な取り組みが必要になります。
対策の方法は以下のようになります。
- 管理（スタッフ）部門の人員の、売上に貢献できる部門へ配置転換を促進する。
- 退職者の補充を抑える、あるいは非正規社員で対応する。
- 効率化、システム化の推進で１人当たりの生産性を向上させる。
- 賞与の支給乗率を引き下げ、決算賞与を取り入れる。
- 昇給率を下げる。
どのような対応を取るにしても、自社の適正な労働分配率を設定して、その労働分配率へ、何年かけて是正していくのかという目標を設定し、その目標に向けた複数年の人件費計画を立てることがポイントになります。